Спецпроекты

ИТ-директор НИИ им. Н. Склифосовского в интервью CNews: Мы взяли за основу сериал «Скорая помощь» с Дж. Клуни

4190
ИТ в госсекторе

Еще два года назад уровень автоматизации одного из крупнейших медучреждений России «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского» был практически нулевым. Сегодня в организации активно внедряются не только технологические, но и организационные изменения. О том, как это происходит, в интервью CNews рассказал Илья Тыров, заместитель директора по развитию информационных технологий «НИИ скорой помощи им. Н.В. Склифосовского».

CNews: Расскажите немного о «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского»: какова структура и масштабы деятельности учреждения.

Илья Тыров: «НИИ скорой помощи им. Н.В. Склифосовского» – это один из крупнейших в стране многопрофильных центров, который специализируется на скорой медицинской помощи, неотложной хирургии, реанимации, травматологии, кардиологии и острых отравлениях. Все корпуса расположены на одной территории.

Институт принимает около 67 тысяч пациентов в год – это как пациенты, поступающие по скорой помощи, так и плановые пациенты. Сейчас доля плановых пациентов составляет около 60%.

CNews: Что вы увидели в институте с точки зрения ИТ, когда пришли сюда работать? Какая задача стояла перед вами?

Илья Тыров: Я начал работать в «НИИ СП им.Н.В. Склифосовского» около 2-х лет назад. На тот момент с точки зрения информатизации здесь была выжженная земля. В каждом подразделении была внедрена собственная рукописная ИТ-система. Обмен данными производился посредством папок на сетевых дисках – сотрудники даже не использовали для этого электронную почту.

В ИТ-службе работало 14 человек. Они занимались администрированием, закупкой картриджей – в общем, классической техподдержкой. Была еще лаборатория АСУ, которая не имела непосредственного отношения к ИТ-службе и занималась исследованиями для научных подразделений института.

Передо мной была поставлена задача внедрить ЕМИАС, ту ее часть, которая занимается автоматизацией деятельности стационаров. Мы решили пойти немного дальше. Первым делом я предложил изменить структуру ИТ-подразделения. Мы создали отдел развития, в обязанности которого входило описание и стандартизация деловых процессов института. Второе подразделение – это отдел внедрения, который после того, как мы описали процессы, составляет техническое задание для разработчиков, внедряет и обучает пользователей, а затем организует доработку решений. Третье подразделение – отдел сопровождения. И четвертое подразделение занимается обработкой статистических данных. Это та самая лаборатория АСУ. Теперь она разрабатывает статистические и аналитические отчеты на основе данных информационных систем, которые мы внедрили. Таким образом, на сегодняшний день в ИТ-службе работает 30 человек.

CNews: С чего вы решили начать преобразования?

Илья Тыров: Мы начали с описания процессов. На привлечение армии бизнес-аналитиков в количестве ста человек, которые нам были необходимы, чтобы с достаточной скоростью описывать процессы, у института нет средств. И самое главное, что бизнес-аналитиков, которые разбираются в медицине, найти практически невозможно. Поэтому мы начали готовить их сами – привлекали врачей, учили их составлять оперограммы. Оперограмма – это описание набора действий, их исполнителей, последовательности выполнения, ресурсных характеристик процесса и правилоустанавливающих документов. Она позволяет просчитать весь процесс – время, которое затрачивает персонал на каждое действие, частоту, кратность процедур, сколько их производится, с какой вероятностью, какие лекарственные препараты, расходные материалы, оборудование используются и так далее. На составление одной оперограммы по каждому процессу уходит примерно три месяца.

Почему такой подход был нам интересен? Мы предполагали, что количество изменений, которое повлечет за собой внедрение информационной системы, колоссально. Для уменьшения естественного отторжения нововведений, мы привлекли медицинский персонал к их разработке, чтобы каждый ощутил свою причастность к большим изменениям.

CNews: Что уже удалось сделать?

Илья Тыров: Сначала мы описали процессы приемного отделения – составили оперограммы и на их основе памятки для врачей, чтобы в любых условиях (при пиковых нагрузках, в ночных сменах) они могли оперативно принять правильное решение в процессе. В здравоохранении существуют различные гайд-лайны, но они не учитывают особенности конкретного учреждения и не предусматривают описания взаимодействия участников в ходе процесса. К нам чаще всего попадают пациенты в тяжелом состоянии, и это надо учитывать. Поэтому врачи сели за стол переговоров и смогли согласовать свои действия так, чтобы оптимальным образом описать лечебно-диагностические процессы в приемном отделении.

После того как «идеальные» процессы были описаны, мы провели картирование. То есть ходили за пациентами со специальными формами и записывали, что происходит в реальности. Картирование – это очень ресурсоемкий процесс, потому что некоторые пациенты проходили обследование более 1,5 часов, и все это время надо находиться рядом с ними. В результате картирования мы выявили более 120 проблем процессов. Систематизировали их, сгруппировали и начали работать над их устранением, в том числе путем инициации проектов развития различного масштаба.

Важно, что наряду со специалистами отдела развития, в картировании принимали активное участие врачи и ординаторы. Это позволило медицинскому персоналу взглянуть на процессы «глазами пациента». Кроме того, в ходе работ в приемном отделении были выявлены те, кому небезразличны изменения, так называемые «лидеры изменений». Они сформировали собственные команды. Эти команды, мы называем их малые группы, и занимались тем, чтобы откорректировать описанные процессы (при необходимости) и обеспечить соответствие действительности тем стандартам, которые были разработаны.

Мы с большим уважением относились к их времени. Очные встречи малых групп проводились не чаще 1 раза в неделю и занимали в среднем 1 час. Приглашали на эти собрания смежные службы, которые участвуют в процессах диагностики, и согласовывали, корректировали процессы. Все остальное время мы общались с помощью гугл-докс, мессенджеров.

Главная особенность нашего подхода заключалась в том, чтобы сформировать у людей желание и понимание их роли в изменениях. Тогда они начинают относиться к ним по-другому. В начале работы мы при помощи коллег из Департамента здравоохранения города Москвы провели исследование готовности персонала к изменениям и получили классический результат – 80% заявили, что им это не нужно. На сегодняшний день ситуация коренным образом изменилась – большая часть персонала открыта изменениям. И это наше ключевое достижение.

Конечно, огромную роль сыграло то, что ведущим лидером этих изменений стал директор института. Но и все остальные руководители тоже показывали своим примером, что изменения возможны. Кроме того, мы постоянно получали обратную связь от персонала. И это помогло нам полностью перестроить работу приемного отделения, отказаться от классической модели «пациент к врачу» в пользу модели «врач к пациенту». И если 2 года назад в Склифе были очереди в коридорах, то сейчас коридоры пустые. Есть такой сериал «Скорая помощь» с Джорджем Клуни. Мы взяли за основу как раз такую модель. Пациент никуда не ходит – все диагностические процедуры, за исключением стационарных КТ и МРТ, «приезжают» к нему.

Мы организовали систему сбора отзывов от пациентов. Наиболее существенные замечания попадают на стол директору. Недавно мы еще раз провели картирование, и если год назад у нас было 120 проблем, то теперь их лишь 40. Могу сказать, что главное, над чем сегодня надо работать в приемном отделении, – это коммуникации между пациентом и сестрой или врачом, персонала друг с другом. Люди должны быть вежливы и внимательны по отношению друг к другу. И это самое сложное – изменить сознание людей.

CNews: Как изменилась работа приемного отделения?

Илья Тыров: Мы проводили математическое моделирование развития ситуации в прежних условиях, и если бы мы не изменили подход к работе приемного отделения, время ожидания госпитализации составляло бы 4 часа. Сейчас пациенты находятся в приемном отделении в среднем 1 час 10 мин. От момента поступления до осмотра врачом проходит не более 10 минут.

Илья Тыров: Раньше время ожидания госпитализации составляло 4 часа. Сейчас пациенты находятся в приемном отделении в среднем 1 час 10 мин. От момента поступления до осмотра врачом проходит не более 10 минут.

Кстати, одной из главных проблем в приемном отделении по итогам картирования оказалась навигация – люди просто не понимали, куда им надо идти. Мы начали наклеивать на стены указатели популярных с нашей точки зрения направления движения. Персонал подрисовывал, снимал те, которые были расположены неправильно, мы приводили знакомых и просили их пройти по стрелочкам в нужное место, а потом оценить удобство навигации. В результате сейчас наша «навигационная система» уже переведена в режим эксплуатации.

CNews: «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского» уже подключен к ЕМИАС?

Илья Тыров: Внедрение единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС) происходило параллельно с проектом в приемном отделении. До этого в Институте использовалась система ОГИС, написанная очень давно. Разработчики уже не выражали никакой заинтересованности в ее поддержке. Она дышала на ладан. В том числе и поэтому «НИИ СП им.Н.В. Склифосовского» стал пилотной площадкой по внедрению ЕМИАС в стационарах. Проект занял 9 месяцев: от момента запуска первых регистраций пациентов в регистратуре до выгрузки счетов в программу, которая ведет учет наших доходов по ОМС – ПУМП, персонифицированный учет медицинской помощи. От старта до галочки о том, что все данные, в том числе диагностические, релевантны и могут быть отправлены для оплаты, прошло 9 месяцев благодаря слаженной работе Департамента информационных технологий города Москвы, Департамента здравоохранения города Москвы и коллектива института.

Я уверен, что если бы мы внедряли ЕМИАС так, как я делал это на заре своего опыта, проект не был бы столь успешным. Но мы исходили из того, что автоматизация – это комплекс изменений. И изменения нужно начинать с процессов. Первые ласточки таких изменений уже появились – на основе оперограмммы создали чек-листы диагностики в приемном отделении, чек-листы первого дня диагностики в лечебном отделении. Что такое чек-лист? Существуют назначения диагностик или лабораторных исследований, которые должны быть обязательно проведены. А значит, мы можем вписать их в код программы с тем, чтобы при постановке предварительного или клинического диагноза врач сразу видел набор необходимой диагностики, а не выбирал процедуры из справочника по одной. Останется только согласиться с отмеченными галочки значениями, нажать ОК, и все диагностики через ЕМИАС разлетаются по соответствующим службам, которые приходят и исполняют их. А врач получает результаты в своем интерфейсе ЕМИАС.

Мы только начали заниматься настоящей автоматизацией. На сегодняшний день удалось полностью завершить работу по отделению токсикологии, близка к финалу работа в отделении неврологии, приближается отделение сосудистой хирургии и другие хирургические отделения. Это огромная работа, в которой задействованы 8 малых групп, описывающих и переводящих в цифру деловые процессы. При этом мы сразу просчитываем их стоимость, потому что одна из ключевых целей института – достижение безубыточности при обеспечении требуемого качества лечения.

Важной для нас историей успеха является то, что описание лечебно-диагностических процессов в токсикологии и проведение соответствующих экономических расчетов привело к изменению медико-экономического стандарта, то есть объема средств, который получает лечебное учреждение за оказание таких услуг. Теперь он соответствует реальному набору действий, которые производят врачи, и у нас есть источник финансирования полного набора необходимых расходных материалов и лекарственных средств.

Илья Тыров: «НИИ СП им.Н.В. Склифосовского» стал пилотной площадкой по внедрению ЕМИАС в стационарах.

Кроме того, теперь у руководителя отделения токсикологии появилась возможность проверить полноту выполнения врачами стандартов лечения. Более того, мы постепенно переходим к расчету себестоимости лечения каждого пациента на основании данных информационной системы. Раньше это было невозможно в связи с низким качеством данных. Со временем мы сможем развивать дополнительные сервисы, которые на этапе создания базового функционала были вынесены за скобки, потому что без качественных первичных данных не имели смысла. В ближайшие годы мы будем работать над автоматизацией системы принятия решений, о которой все говорят, но мало кто видел. Чек-листы – это простейшая система поддержки принятия решений. Она помогает врачу определиться, что надо делать на конкретном этапе лечения. При этом информация постоянно актуализируется. В идеале, каждый набор действий должен быть описан и с финансовой точки зрения, вплоть до каждой выданной пациенту таблетки. Тогда мы получим полную картину любого делового процесса и с позиции исполнения стандартов, и с позиции обеспечения затрат.

CNews: Вы передаете информацию в единую электронную медицинскую карту?

Илья Тыров: Сейчас если москвич обращается в институт, наши врачи могут в интерфейсе КИС.ЕМИАС увидеть всю историю его обращений в московские поликлиники для получения объективной дополнительной информации о пациенте. Конечно, этот функционал еще нуждается в доработке, к нему постепенно будут получать доступ и другие стационары, а затем и поликлиники к данным стационаров. Но начало уже положено.

CNews: У вас есть планы по использованию мобильных устройств?

Илья Тыров: Да, у нас недавно завершился пилотный проект, и теперь мы ждем его реализации. В ходе проекта мы протестировали множество устройств и в результате остановили свой выбор на смартфонах. На первом этапе они будут выдаваться медсестрам в отделениях. В приемном отделении при регистрации пациентов оказалось значительно удобнее сохранить традиционную регистратуру. После того, как мы увеличили число окон до четырех, в ней не возникает очереди больше 2 человек. На случай, если вдруг произойдет аномальный наплыв посетителей, там есть видеокамера. Заведующий приемным отделением сразу увидит очередь и примет меры.

Вообще мы стараемся участвовать во всех пилотных проектах. Это дает возможность повлиять на то, каким станет конечный продукт, который затем будет тиражироваться на другие медицинские учреждения.

CNews: Не раздражает ли сотрудников то, что в институте постоянно пилотируются новые решения?

Илья Тыров: Когда человек живет в изменениях ни день, ни два, а пару лет, он начинает к этому привыкать. И наш коллектив привык к этому. Конечно, негатив возникает, но его было бы на порядок больше, если бы люди не были вовлечены в преобразования. Ведь мы делаем не то, что сами считаем нужным, а постоянно говорим: коллеги, давайте скорректируем, как вы считаете удобным и правильным. Это прерогатива пилотного учреждения и пилотного проекта. И эта позиция нас вполне устраивает, потому что это возможность потом работать в комфортных условиях.

CNews: Одно из главных препятствий на пути автоматизации, по словам многих представителей медучреждений, – недостаточное финансирование. Вам хватает выделяемых средств?

Илья Тыров: У нас есть только наши сотрудники. Этим мы и обходимся. Конечно, ресурсов не хватает. Все можно было бы делать быстрее. Но мы решили, что лучше медленно, но верно. Нас поддерживают Департамент здравоохранения города Москвы и Департамент информационных технологий города Москвы. И конечно, очень важно, что руководство института заинтересовано в изменениях. Ведь в российских стационарах ИТ часто воспринимают как просто ребят, которые поддерживают работу оборудования и меняют картриджи. Нам удалось организовать структуру, которая может самостоятельно внедрять организационные изменения вместе с автоматизацией.

CNews: Для вас актуальна проблема морального устаревания имеющейся техники?

Илья Тыров: Позиция в части оснащения очень простая – без инфраструктуры не будет нормально работающего программного обеспечения. Поэтому оснащение компьютерной техникой, модернизация цифрового оборудования проводится своевременно, и мы не испытываем недостатка в инфраструктуре.

CNews: Какие проблемы вы видите в области информатизации здравоохранения в целом?

Илья Тыров: Ключевая проблема – это коммуникации. Это моя позиция. Персонал медучреждений до сих пор воспринимает пациентов как людей, которые мешают ему работать. Этот подход нужно постепенно менять. И начинать надо на уровне медицинских ВУЗов. Ведь их выпускники пока ориентированы на медицинские процессы, а не на пациентов. А надо учить не только лечебному делу, но и общению, коммуникациям, взаимодействию. Потому что успех лечения во многом зависит от того, как с человеком пообщались, в каком он настроении пребывает.

CNews: Насколько полезны такие системы, как IBM Watson?

Илья Тыров: Мы ее не используем, и я думаю, что пока она особенно и не нужна. Ведь прежде чем создавать систему поддержки принятия решений, нужно отладить систему актуализации знаний. Иначе она быстро устареет. Мы сначала организовали поддержку актуализации знаний, а после перешли к ее автоматизации. И такой подход, наверное, наиболее правильный.

CNews: Автоматизация приводит к тому, что все процессы становятся прозрачными. А это многих не устраивает. Как вы с этим боретесь?

Илья Тыров: Конечно, прозрачность и открытость нужны не всем. Мы минимизируем эти риски с помощью вовлечения сотрудников. Курс на цифровую экономику взят – значит, все будет посчитано. Поэтому лучше сегодня принять участие в формировании правил и стандартов, которые будут полезны всем, чем потом выполнять правила и стандарты, установленные другими.


Точки роста

По определенным ИТ-направлениям Россия является примером для всего мира

Юрий Гаврилов

CDTO Металлоинвеста

Стратегия месяца

Зачем государство ввязалось в гонку технологических вооружений

Михаил Замыцкий

директор по развитию «Ситилинк»